Une nouvelle organi­sation immobi­lière grâce au dialogue coopé­ratif

Comment un porte­feuille immobilier peut-il devenir un levier straté­gique au cœur d’une organi­sation ? Comment concilier durabilité, sécurité d’exploitation et renta­bilité sous un nouveau prisme ?

En colla­bo­ration avec Migros Valais, Wüest Partner et Signa-Terre, société du Groupe Wüest Partner, ont apporté des réponses concrètes à ces questions. Ensemble, nous avons développé, au cours d’un processus coopé­ratif et exigeant, une nouvelle organi­sation des services immobi­liers tournée vers l’avenir, se distin­guant volon­tai­rement des approches « top down » tradi­tion­nelles.

Contexte : De nouvelles exigences pour une organi­sation en mutation

Comme de nombreuses entre­prises disposant d’un important parc immobilier, Migros Valais se trouve dans une phase de réorien­tation straté­gique. L’ambition : consi­dérer les immeubles non plus comme de simples supports d’exploitation, mais comme des infra­struc­tures actives pour soutenir et développer les marchés clés. Une vision ambitieuse, qui nécessite une trans­for­mation en profondeur – au niveau des valeurs fonda­men­tales, des processus et, à terme, de l’organisation dans son ensemble.

Cadre métho­do­lo­gique : Une expertise croisée et une approche intégrée

Le cœur de cette démarche réside dans une conviction commune : ne pas d’imposer une solution toute faite, mais plutôt construire cette nouvelle stratégie de l’intérieur.
En appli­quant une structure métho­dique en six modules – de l’analyse du contexte straté­gique jusqu’aux recom­man­da­tions concrètes, les exper­tises de Wüest Partner et Signa-Terre se sont idéalement complétées. Analyse systé­mique, vision straté­gique et connais­sance du marché d’un côté ; savoir-faire technique et compé­tences en énergie de l’autre. Pour identifier les poten­tiels d’amélioration organi­sa­tionnels, deux niveaux d’analyse ont été explorés :

1. Une compré­hension appro­fondie du parc immobilier

La base de travail repose sur une analyse technique complète du porte­feuille immobilier. Signa-Terre a collecté plus de 300 indica­teurs techniques par bâtiment : état général, consom­mation énergé­tique, besoins en rénova­tions, coûts du cycle de vie, etc. Les données ont été relevées centra­lisées et visua­lisées sur la plate­forme numérique ImmoData. Par un croisement avec des audits existants et les projets straté­giques de Migros Valais (ex. projets de construction à venir), nous avons élaboré un scénario pluri­annuel des inves­tis­se­ments à court, moyen et long terme.

2. Analyse des processus et de l’identité organi­sa­tion­nelle

Paral­lè­lement à l’analyse des bâtiments, la stratégie immobi­lière a été passée en revue sous l’angle organi­sa­tionnel. Les échanges avec les respon­sables de service, l’étude de documents internes et les bench­marks ont révélé des leviers d’amélioration concrets – notamment au niveau de l’articulation entre l’immobilier et les fonctions commer­ciales, dans l’objectif de mieux valoriser les synergies existantes ou futures.
L’atout principal du projet réside dans la qualité de la colla­bo­ration. Dès les premières visites de sites, des échanges informels, trans­pa­rents et riches ont permis d’instaurer un climat de confiance. Cette dynamique a ensuite été appro­fondie :

• un Quick-Win proposé aux gérants des sites lors des visites de terrain ;
• un question­naire structuré à desti­nation des services concernés ;
• deux ateliers parti­ci­patifs, l’un avec les colla­bo­ra­teurs, l’autre avec l’ensemble de la direction.

Ainsi s’est constituée, une stratégie co-créée avec les colla­bo­ra­teurs concernés ; direc­tement en lien avec leurs réalités et besoins concrets. Les ateliers, quant à eux, ont permis de relever des compé­tences et une force humaine collective encou­ra­geante pour permettre une plani­fi­cation adaptée.

Résultats et perspectives

La colla­bo­ration étroite avec l’entreprise cliente permet de réaligner de manière cohérente les dimensions opéra­tion­nelles et straté­giques. Le lien entre immobilier et fonctions commer­ciales est renforcé, tout comme la struc­tu­ration des respon­sa­bi­lités internes. Les recom­man­da­tions permettent d’esquisser une nouvelle organi­sation, incluant une fonction de pilotage straté­gique, une clari­fi­cation des rôles, et une feuille de route réaliste d’implémentation tenant compte des ressources actuelles dispo­nibles.
Grâce à une efficacité accrue et à une orien­tation straté­gique claire, Migros Valais peut mettre en œuvre des mesures ciblées à court terme et prendre des décisions straté­giques à long terme, toujours dans le but de concilier avec succès durabilité, sécurité opéra­tion­nelle et renta­bilité.

Ce projet illustre ainsi comment la combi­naison de la confiance, du dialogue et de l’expertise des diffé­rents parte­naires du projet génère une trans­for­mation profonde – un modèle pour des stratégies immobi­lières intégrées, ancrées dans l’opérationnel et ouvertes sur le long terme.