Insolvenzen: Wege aus der Klemme

Um die Marktaktivität in der Immobilienwirtschaft wieder zu beleben und insbe­sondere die angehal­tenen Projektentwicklungen wieder in Gang zu bringen, sind neben Angebot und Nachfrage auch ein zielfüh­rendes Krisenmanagement und eine gesicherte Finanzierung erfor­derlich.

Im Absatzmarkt geben erste Transaktionen Hinweise auf eine neue, moderatere Preisfindung. Auf dem Beschaffungsmarkt sind die Baupreise ebenfalls wieder rückläufig, gleiches gilt teilweise auch für Bodenpreise, so dass im Laufe des kommenden Jahres wieder von wirtschaftlich darstell­baren Rahmenbedingungen ausge­gangen werden kann. Entscheidend sind hierbei jedoch zielfüh­rende politische Regelungen zu energe­ti­schen Qualitäten, Sanierungsverpflichtungen, Umlagequoten, Förderprogrammen und Mieterhöhungspotenzialen, welche in der jüngeren Vergangenheit in der Branche als eher unsicher wahrge­nommen wurden. Sprich, das politische Risiko muss kalku­lierbar gemacht werden.

Verwertungsszenarien von Projekten

Für in Schieflage geratene Projekte und deren weitere Finanzierung ergeben sich aktuell grund­sätzlich mehrere Zukunftsszenarien: Zum einen die Sanierung im Insolvenzverfahren mit Zwangsverwaltung oder in Eigenverwaltung, zum anderen die vorinsol­venz­liche Sanierung im Schutzschirmverfahren oder die Restrukturierung nach dem Gesetz über den Stabilisierungs- und Restrukturierungsrahmen für Unternehmen (StaRUG). Insbesondere das Verfahren nach dem zum 01. Januar 2021 in Kraft getre­tenen StaRUG bietet vielfache Möglichkeiten in Eigenverantwortung und im Einvernehmen mit der Mehrheit der Gläubiger formale Insolvenzen abzuwenden. Damit bestehen pragma­tische Voraussetzungen, um Projekte mittels eines kompe­tenten Krisen- und Risikomanagements wieder weiter­zu­führen.

Interessenslage der Sponsoren

Typischerweise haben Gläubiger von Projektentwicklungsgesellschaften kein Interesse an der Übernahme der Insolvenzmasse, da deren Fertigstellung nicht zur Kernkompetenz ihrer Geschäftsmodelle gehört. In den überwie­genden Fällen handelt es sich dabei um Banken, welche bei Störung des Kreditvertrags eine interne Intensivbetreuung veran­lassen müssen und im Zweifelsfall die Zwangsversteigerung des Grundstücks betreiben. In der Frühphase von Projekten sind zudem Mezzaningeber invol­viert, oder Immobilienfonds, die sich Objekte im Zuge eines Forward-Deals sichern wollen. Insofern kann grund­sätzlich davon ausge­gangen werden, dass sowohl auf der Debt- als auch auf der Equity-Seite sämtliche Finanzierer und Investoren ein Interesse an der Weiterführung der Projekte haben, um die geplanten regel­mä­ßigen Cashflows aus Kreditverträgen, Mietverträgen oder Verkäufen zu erzielen.

Leistungslücke im Risikomanagement

Um die Planbarkeit in den Projekten wieder­her­zu­stellen und dauerhaft zu sichern, sind neben der Befriedigung von Gläubigern, neuver­han­delten Finanzierungskonditionen und neube­wer­teten Sicherheiten, insbe­sondere syste­ma­tische Risikomanagement-Maßnahmen erfor­derlich. Diese Maßnahmen sind zwar nominal in den Leistungsbildern der Projektsteuerer nach AHO sowie in den Vorschriften der Finanzierer nach MaRisk enthalten, werden jedoch regel­mäßig nicht oder nur unzurei­chend ausge­füllt. Grund hierfür sind zum einen die Tatsache, dass Finanzierer regel­mäßig nicht über ausrei­chende Kapazitäten mit dem entspre­chenden bautech­ni­schen Know-How verfügen und zum anderen die Projektsteuerer qua Leistungsbild zwar den Bauherren, nicht aber weiteren Investoren oder Finanzierern verpflichtet sind und demnach auch regel­mäßig nicht über ausrei­chende Kompetenzen in der finanz­wirt­schaft­lichen Risikomodellierung besitzen. Dadurch entsteht eine Leistungslücke im Risikomanagement, gewis­ser­maßen ein blinder Fleck an der Schnittstelle zwischen Realwirtschaft und Finanzwirtschaft, an welcher wesent­liche Informationen über Ursache und Wirkung von Risiken und Treibern verloren gehen oder nicht gesamt­heitlich identi­fi­ziert, dokumen­tiert, analy­siert und bewertet werden. Diese Leistungslücke zu schließen wird ein essen­ti­eller Bestandteil sein, wenn es darum geht, die Steuerbarkeit von Projekten zu erhöhen und das Vertrauen der Sponsoren wieder­her­zu­stellen.

Lösungsansatz Risikomonitoring

Und genau diese Leistungslücke schließt ein unabhän­giges Risikomonitoring von Projektentwicklungen. Es ergänzt dabei das entschei­dende Bindeglied zwischen der Projektsteuerung des Entwicklers und dem Risikomanagement des Finanzierers und liefert damit die Grundlagen für eine erfolg­reiche Steuerung der Durchführung oder Weiterführung eines Immobilien-Projektes aus Sicht der Projekt-Sponsoren. Das Risikomonitoring ist dabei unabhängig von der Projektrealisierung und von der Projektfinanzierung. Der Risikomonitor verfügt über weitrei­chende technische, recht­liche, wirtschaft­liche und quanti­tative Fähigkeiten, um die teilweise komplexen Sachverhalte zu analy­sieren und zu bewerten. Im Idealfall ist der Monitor durch eine entspre­chende Stelle zerti­fi­ziert, um seine Unabhängigkeit und Kompetenz nachzu­weisen. Erste Initiativen hierzu sind z.B. vom Baumonitoring e.V., der HypZert GmbH oder der RICS bereits lanciert. Diese geben zwar auch erste Empfehlungen für eine Standardisierung von Monitorings, die konkrete Implementierung bleibt aber weiterhin eine Herausforderung für Projektsponsoren. Wie ein umfas­sendes Risikomonitoring für Projektentwicklungen im Detail ausge­staltet sein kann, beschreiben wir in den nächsten Beiträgen.

Erfahren Sie mehr über ein erfolg­reiches Risikomanagement für Ihr Immobilienprojekte: